ご来訪いただき、ありがとうございます❣️

ん〜、いい天気^_−☆

どうして天気がいいと、感じ方が前向きに

なるんだろう？

常に前向き過ぎて、いつも年越し資金が

ショートしていた或る企業の、天気との

相関係数をお話ししましょうか(^^)?

その企業のコンサルテーションは５年

やらせてもらいました。

元々の売上が12億円ありました。

GSからSSへの切り替え時の給油スタンド

4店舗が、本業でした。

それに付随する車検業務も手掛け始めて

いました。

GSはガソリン・スタンド、

SSはサービス・ステーション。

1年目:コンサル内容（オーダー）

GSからSSへの意識とサービスの変容。

結果:プラス４億円の売上アップ。

1店舗ずつ、回ってサービスメニューの

変更と指導。現場から問題点を挙げさせ

店長を中心にその問題解決を図る。

各店多少の凸凹はあったが、概ね１億円

ずつ売上を上乗せし、売上16億円の企業

と、なりました。

2年目:コンサル内容（オーダー）

SS業務の展開方法と毎週末集客イベント

の実施。

（実際のコンサル内容）相談なしで

はじめた洗車業務のチェックと改善と

作業スタッフの教育。

2年目でこの会社の本当の体質の問題点を

知る。

社長と専務が当初１年目は業務報告の

対象者であった。社長は２代目。専務は

先代からのお目付役。

ところが、２年目に入り、常務という

社長の弟がかなりの実権を持った状態で

「前年の４億円の売上アップ分で、次の

業務拡大を目指し、新規事業展開」を

標榜して、当時石油元売りの契約を

していた企業との「洗車業務契約」も

交わし、カリフォルニアでの業務視察、

日本へのその業務に関わる機材搬入、

新規に埼玉への洗車場開設等、私の

知らないうちに、前年売上のうち、

３億円は使われていた。

元々は、各店舗に2000万円ずつ投入

して簡単な車検設備を作り、車検業務を

始めていた工場のフル稼働を本年の目標

として掲げ、車検業務での各店舗１億円

アップを計画していた。

ところが一月経っても、車検設備が

どの店舗にも出来ず、財務諸表の確認を

したところ、相談の無かった項目での

３億円の支出を見つけ、訊いてみると

常務が洗車業務を始めたと渋々報告

して来た。

そこで初めて常務と会いました。

一言で言うと、コンプレックスの塊の

ような人でした。それを、物凄い強気な

物言いで押し切るタイプ。

なるほど社長が苦手なタイプです。

私は、カリフォルニアでの業務視察の話を

３時間ほど聞いた後、１つだけ質問しました。

カリフォルニアと日本の日照時間の違いを

教えてください。

常務は「えっ？」と言ったきり、しばらく、

固まっていました。

実は、常務はこの業務を１人で推進して来て

元売・洗車業務の契約をした会社のプレゼンに

比べ、思うような成果が上がらないと感じていて

その違和感が、天候の違いである、という事実に

今、私の質問を聞いた途端に気付いた、というのです。

それもそのはずです。

カリフォルニアではほとんど雨は降りません。

日本では３日に一度は雨が降りますし、

３日に１日晴れる日があります。

３日に１日は曇りです。

いつも晴れるのが前提の国と３日に１日は雨の国

では、洗車に対する感覚は全く違います。

日本では、むしろ塗膜を維持するコーティングの

方が受け入れやすい風土があります。

しかも、コーティングの方が圧倒的に高額な

サービスになります。

ところがカリフォルニアでは雨が降らないので

綺麗に洗車をすると、それが維持される期間が

長い。だから、積極的に洗車をする文化が

あります。日本では平均して３日目には

雨が降ってしまいますので、ワックスも

天気予報を見ながら、晴れが続きそうな日を

見計らって自分でやるような文化が根付いて

いました。

日本に洗車文化を根付かせるためには、

その店のスタッフを素晴らしいメンバーに

する必要がありました。

したがって、既存店の４店舗のうち、

３店舗から店長を集め、洗車場スタッフと

しての教育を常務主導でスタートしたので

その３店舗の新店長の教育は私の業務に

なりました。毎週末のイベントは、メインを

洗車場で行い、他店はキャンペーンの時のみ

行うようにしました。

結局、単年で１１ヶ月目から黒字に転換し

２年目には この洗車業務で１億円の売上アップを

実現しました。

各店舗の新店長の育成にも成功し、結局、

２年目には全店合計20億円を達成しました。

3年目:コンサル内容（オーダー）

洗車業務での一億円確保と、各店舗での

車検業務の基礎作りと

車検工場のフル稼働と各店舗１億円アップ

（実際のコンサル内容）相談なしで

はじめたTSUTAYAの経営軌道乗せと

多業務全般に渡るコンサル

この年で、さすがに辞退させて欲しい、と

申し出ました。相談なく、やったこともない事業に

何億も突っ込み、始めたから見てくれ、という

スタンスではうまくいくものも上手くいきません。

でも、この年は本当に役員みんなで頭を下げに来て

本当に困っているので助けて欲しい、と

高齢の専務までがワザワザ私の会社にやって来て

頭を下げるのを見て、今年だけですよ、と、

TSUTAYAの起ち上げから、手伝いました。

売上が20億円を超えたので、銀行が５億円を

使ってくれ、と持ってきたんだそうです。

そのお金で、契約料と、起ち上げのVIDEO代、

CD代、本代、店舗の契約料と地代、合わせて

３億円を使っていました。

ランニング・コストを月額1500万円と見積もり、

２億円は現金で持ったまま、スタートしました。

この時、財務テクノロジーを使って、資金を

増やしながら経営を強化する方法を取りました。

社長に寿司屋に誘われ、夢を長い時間話され、

結局、フランチャイズ・ビジネスを複数展開して

フランチャイジーとして成功事例を多数持って

上場したい、ということを言ってるらしい、

と思いました。

新規ビジネスはリスクが大きい。

フランチャイズ・ビジネスはリスクは小さい。

１つだとフランチャイザーの方向性で左右

されてしまう。複数ならリスク・ヘッジ出来て

どんな事業形態でも、成功事例化させる力が

あれば、フランチャイザーとの契約も有利に

行うことが出来る、と、すでにその方法での

上場モデルは可能性が極めて低い状態に

なってからの提案に失笑を禁じ得なかった

のを、思い出します。

なぜ、それが上場モデル化しないと、当時

言われ始めたのか？

ザーは、ジーの方が強くなると思った瞬間に

ロイヤリティーをいじってきます。

仕入れで額を変更することもあります。

ジーが上手く回し始めたのを実感する前に

ザーは先手を打って吸い上げを強化します。

TSUTAYAのモデルには致命的な欠陥が

ありました。利益は、VIDEOレンタルが

１番大きく、CDレンタルが２番目。

１番利益が出ないのが本の販売なんですが

集客は週刊誌をはじめとする本によるもの

で行うビジネス・モデル。

つまり、本で集客して、デジタル・コンテンツ

で利益を上げるというスタイル。

これがあまりにも効率が悪いので、デジタル・

コンテンツを直接販促材にしようと、

こちらで、お得なレンタル・スタンダードを

作り、そのイベントをSS連動でやりました。

しかも、そのTSUTAYAの駐車場で洗車場を

展開しました。これは、場所が不便で、車で

来ないといけない立地だったのを逆手に取った

逆転の発想で成功しました。

結局この年で、全体売上が26億円に達し、

借りた５億円は１年で全額返済させました。

実はTSUTAYA業務は数百万円の黒字に過ぎず

運転資金としてキャッシュで持っていた資金

２億円を運用して、これを５億円にしていました。

１億円を割安株の現物買いに当て、5000万円で

信用取引の日計りを狙うトレーディングです。

金融株以外のPBRが0,5以下、PERが10未満の株式を

選び、PERが15を超えたら売って銘柄を入れ替える。

これはだいたい半年をめどにしていましたが、

だいたい４ヶ月で1,5〜２倍になりました。

信用取引では、毎日100万円稼ぐことを目標に

していました。値ガサ株は、１日に300万円分くらい、

高値と安値では乖離しています。安値で拾って、

高値で売れれば、毎日100万円〜300万円の利益が

見込めます。ボックスを作っている値ガサ株を

5銘柄に絞っておいて、値動きが前場で良さそうな

ものを買い、後場で手仕舞うのを繰り返しましたが

明らかに割安の時は少し多めに仕込み、上がりを見て

何日かに分けて売ったり、下げ相場が確定している日は

空売りで利ザヤを抜いたりしました。

私の取り分は利益の20%だったので6000万円でした。

ただ、この取引は融資先の銀行の紹介の証券会社を

使っていたので、翌年、その銀行と証券会社から、

是非ともまた運用してくれ、と頼まれたと言って、

私に５億円一任すると言って来たので、断りました。

２億円を５億円にするのはボリューム的に丁度いい。

でも、５億円を10億円にするのは２億円を５億円に

する手間に比べて4〜5倍の手間が掛かります。

それで20%では割に合わない。その相手先企業は

大慌てで頼み込んで来ましたが、

先方の銀行と証券会社を一緒に呼んでもらって、

私が前年に出した利益を前提に投資信託委託会社が

運用した場合、総額の25%、もしくは利益の50%が

取り分の相場であることをわからせ、だから、私が

断ったのは当然の結末であることを伝えたところ、

今度は、銀行と証券会社は、私に直接一任勘定で

５億円を用意する、取り分は利益の50%で、損害が

出た場合も、一任勘定を解除するのみ、という

条件を出して来ました。

これは少し悩みましたが、やはり断りました。

私の出動銘柄に、証券会社の提灯がどれだけ付いてくるか

読めなかったからです。

つまり、ボックスを作るはずの相場がボックスを解消

する動きが頻発することになると思ったからです。

運用銘柄は全て証券会社に判ってしまいます。

手数料で取引株数も取引単位も分かります。

だから断りました。そのSSの会社も、相当しつこく

頼んで来ましたが、とうとう翌年はやりませんでした。

その代わりTSUTAYA業務で３億円あげるつもりで

コンサルしました。結果として達成しました。

しかも、車検業務の拡大にも成功し、全体の売り上げは

30億円を超えました。

車検工場もフル稼働に入り、車検業務だけの合計が

10億円を超えました。

５年目は、経営陣が銀行や証券会社に褒められて

地に足が付いていませんでした。

元々12億円の会社から、

16億円→20億円→26億円→30億円と組織変更なしでの

マックスまで成長したと思い、コンサルを終了したい旨

申し入れたのですが、取引銀行も相手企業も、

とにかく継続してくれ、と拝み倒してくる一方で、

「今年はコンサル内容は決めないから名前は顧問として

残してください」

という、１番ツマラないコンサル・スタイルでの

継続となりました。

さて、1番最初の話に戻ります。この会社が

新規事業と称して、３億円使うのはなぜか

毎年７月中旬から８月中旬のお盆にかけて。

日本では、１番日差しが強く感じられる季節に

決まっていました。

晴れると気もハレになって、新しいコトを

やってみたくなるんです。

だから、その季節にやってみたいことが出て来た時は

９月になっても同じくやりたいかどうかを

判断すると、誤った判断は減るようですので、

参考にしてもらえたら嬉しいです。

ちなみに、５年目のこの会社の売り上げは

32億円。私は、正規にこの会社を離れました。

次の年。専務が言いに来た数字は24億円。

その次の年。18億円。

あとは知りません。

無理して拡大することはないんでしょうね。

巻き込まれて何とかしちゃった苦い経験です。

この会社は今も存続しています。

社長と常務がやってるらしい。

また、声をかけていただきましたが、

体の状況を伝えて、ご辞退しました。

社長の息子さんと常務に引き継ぎたかった

そうです。でも、引き継ぎ方だけは

お教えしました。予定外のことが

起きないように引き継いでください、

とだけ、伝えました^_−☆。